Uitgewerkte voorbeelden
 [28,7 KB] |
Intervisie aan de hand van casus Karel en Leo 2. Thema: binden en boeien van je medewerker. |
| [29,2 KB] |
Intervisie aan de hand van casus Nathalie en Misch. Thema: waar ligt de verantwoordelijk en kan je dat sturen? |
[26,1 KB] |
Intervisie aan de hand van de casus Joost en Mischa. |
| [23 KB] |
Intervise aan de hand van de casus Karel en Leo. Thema: hoe krijg je meer grip op je medewerker die niet alles wilt zeggen? |
[30,2 KB] |
Algemeen voorbeeld van intervisie. |
De komende periode komen hier meer voorbeelden te staan die een relatie hebben met de gesprekken op de cd-rom. Regelmatig worden de voorbeelden vernieuwd.
Op de cd-rom staat de leidinggevende centraal. De leidinggevende kan veel leren van zijn of haar collega's. Een manier om dat te doen is om middels intervisie te werken aan werkproblemen. Het doel van intervisie is: elkaar helpen tot oplossingen te komen in de zin van nieuwe perspectieven en gedragsverandering. Voorbeelden van onderwerpen die besproken kunnen worden:
-
de irritatie die de leidinggevende heeft heeft wanneer een medewerker verzuimt;
-
machteloosheid omdat de leidinggevende geen grip krijgt op de medewerker;
-
de angst om verzuim bespreekbaar te maken.
Om gewend te raken aan de manier van werken kan gekozen is het mogelijk om de eerste bijeenkomsten uit te voeren met een deskundige begeleider. Een veel gebruikte methode is de Balint-methode. De totale duur van de bijeenkomst is ongeveer anderhalf uur. Hier volgt een uitwerking.
Stap 1:
Stel een groep samen van leidinggevenden (min. 3 / max. 6) om werkproblemen te bespreken, te ontrafelen en hiervoor oplossingen aan te dragen. Voorkom hiėrarchie in de groep.
Stap 2:
Bespreek met elkaar in het kort de verwachtingen over en weer en maak duidelijke afspraken over veiligheid, vertrouwen en omgang met elkaar en de ingebrachte adviezen. Dit vormt de basis voor intervisie.
Stap 3:
Maak afspraken over wie de bijeenkomst leidt. Deze persoon bewaakt het proces en zorgt voor duidelijke scheiding tussen de verschillende fasen. Wanneer informatie wordt verzameld over een werkprobleem, mogen bijvoorbeeld nog geen oplossingen worden aangedragen.
Stap 4:
Breng een werkprobleem (casus) in. Beschrijf de situatie waarin het probleem is ontstaan en geef een heldere probleemstelling. P.s. In dit stadium geeft de probleeminbrenger nog niet aan hoe hij/zij zelf heeft gehandeld. Door dit achterwege te laten, wordt het werkprobleem een gezamenlijk probleem waardoor meer betrokkenheid is in de groep.
Stap 5:
Alle leden in de groep krijgen de gelegenheid een aantal vragen op te schrijven om meer inzicht te krijgen in het probleem en de situatie. Vervolgens kunnen vragen gesteld worden aan de probleeminbrenger. Stel open vragen, dit voorkomt sturen en levert de meeste informatie op. Deze fase wordt in de Balint-methode ?beeldvorming?genoemd.
Stap 6:
Wanneer alle leden van de groep een duidelijk beeld hebben van het probleem, wordt tijd ingeruimd om na te denken over hoe je het beste kunt handelen in een dergelijke situatie. Deze fase wordt ?oordeelsvorming? genoemd.
Stap 7:
Ieder lid van de groep krijgt vervolgens de gelegenheid het advies in te brengen. De probleeminbrenger mag hier niet direct op reageren. Pas wanneer alle adviezen zijn gegeven, krijgt de probleeminbrenger het woord.
Stap 8:
De inbrenger van het probleem geeft aan wat hij/zij zelf heeft gedaan en reageert op de adviezen. Deze fase wordt ?besluitvorming? genoemd. Wat spreekt de probleeminbrenger aan en wil hij/zij in een nieuwe situatie toepassen.
Stap 9:
Besteed tot slot aandacht aan het geven van feedback op de inhoud en het proces.